来源：中国企业家网  

　　k8凯发官网入口集团是中国制造业生长的一个样本。从上个世纪90年代，董事长梁稳根领导他的“梁家军”，从300万元起步，把k8凯发官网入口集团打造成了全球重工王国中的重量级选手。但跟其他制造型巨头一样，周期性的经济波动、投资放缓、本钱上升、产能过剩等“魔咒”无一不是k8凯发官网入口生长历程中的拦路虎。

　　*新的命题是如何借助工业4.0来强大自己。从更普遍的意义上来说，这也是中国制造业的共性话题。日前，我国实施制造强国战略的*5656个十年行动纲要《中国制造2025》已由李克强总理签批，国务院印发。工信部部长苗圩体现，中国制造2025与德国工业4.0异曲同工，是结构工业互联网的纲要性文件。

　　贺东东是k8凯发官网入口重工高*副总裁。从2013年开始，他又多了一个新身份，即*席流程信息官。作为k8凯发官网入口集团流程信息化的直接操盘者，他如何看待其中的新机缘和新挑战？

　　以下是贺东东接受本刊专访的采访整理：

　　其实我们看看历史，我自己有些感悟，k8凯发官网入口是1989年创业，1990年进入工程机械行业，其实k8凯发官网入口的生长历程也算是中国工业的一个样本吧。我们1989年创业的时候就在农村一个山村里，按我们梁董事长的话来讲，其实对怎么做工业有一些看法，但实践经验各方面照旧欠缺的�？鐾嫘�，各人在田里面光脚丫，上岸就搞工业。整其中国工业状况起步都照旧比较低的。

　　现在各人谈工业4.0，回过头去看，我们在短短的几十年里基本上把1.0、2.0、3.0、4.0买通了。中国制造业面临的一个*5655的挑战首先就来自于这里，我们要在几十年要跑完别人几百年的历程。各人现在都在谈怎么做工业4.0，我们基本上是从1.0到4.0的事情同时在做。

　　许多人讲弯道超车，我个人认为更多的是挑战，弯道超车你首先得跑到差未几的时候，一个弯道来了你超一下。我们其实在4.0之前，3.0、2.0我们另有许多课需要补。

　　其实k8凯发官网入口在这方面照旧起步比较早，从上个世纪90年代开始做这个事。好比用CAD（盘算机辅助设计）来绘图，财务上ERP系统，从2005年开始我们就到第二阶段，在内部的工业链上做信息化。第三阶段应该从2013年开始，不完全是就IT去看IT，开始做流程再造和流程优化。

干革新的“干”

　　其实每一个阶段都是很是大的挑战。

　　因为制造业跟消费品纷歧样，有很是长的工业链，开句玩笑话，从炼钢开始一直到切割、加工、装配、组装到制品，再到物流，再到设备的使用、售后效劳，这是一个很是很是长的产品生命周期，涉及到整个制造业的险些每一个环节。把企业内部的工业链买通是一个不得了的挑战，压力很大。

　　我们谈工业4.0或者谈什么，我自己的理解是一个干字，干革新的干，就是两横一竖。我先说小的一横一竖，横的一条线就是我们企业内部要把研发、制造、采购、效劳等等这条工业链买通，就是我们平常讲的企业内部的信息化。竖的一条线就是我要从客户需求开始，一个客户订单能够拆解到具体工序以及设备的加工指令，包括采购，这个是纵向的一体化。再一个大的横线其实它是跨企业界限的，怎么把客户需求到企业的制造采购环节，到下游的供应链，以及全社会的资源整合起来。

　　这条大横线是*引人遐想的。消费品行业已经给了我们许多样板，虽然工业品有很大的挑战，产品的标准化水平没那么高。另外需要的线下的技术相同会更多一些，没有像零售品已经有很是成熟或者乐成的模式出来。在采购领域，已经有一些局部的实践，类似像找钢网这种，在工业领域，这也是一种模式的推翻，相当于是我们工业行业内的一个团购。另外在制造领域可能是*难的，就是突破企业界限。好比我自己建条工业线，岑岭时候满足不了需求，低峰时候我又产能过剩。

　　如果全社会制造资源能够共享，这样是效率*5661的，能解决中国产能过剩问题，制造本钱也可以很是大地降下来，反应速度也更快。但这个是*难的。企业之间怎么去协调？怎么做利益分派？各人怎么把自己的秘籍共享出来？这个其实涉及到利益花样很大的一个调解。

　　现在产能肯定是过剩的。从现实来看，一方面我们要提高运营效率，这就意味着我的本钱用度会下降。这带来的反思就是，市场下滑以后，我们这个工业链应该越发敏捷，对市场的反应要更快。

　　我们通过流程信息化也是要把工业链做得越发敏捷，越发高效，本钱更低，这是一个直接的动因�Ａ碛幸桓龆蚴�，市场压力增加以后，企业比拼的照旧差别化的竞争能力，也就是说你能更好满足客户的需求。流程信息化说白了就是通过流程优化和信息化手段增加对客户和市场的洞察能力。

　　我们现在已经做了一些事，在数字化工厂，18号工厂，在制造环节我们通过从ERP（企业资源计划）的订单开始，到MES（制造执行系统），实现个性化的批量制造，一条生产线可以生产差别的产品。

　　相关于大规模生产，我们属于离散型制造，即多品种、小批量。你看k8凯发官网入口做了几百个亿，可是品种特别多，可能一个品种一年也就几百台、几千台，少的可能只有几十台。不像汽车，随便一个车型就几十万辆。离散型制造做智能化是更难的。

　　但这种需求是整个工业链的需求，你会发明你的库存增加，署理商库存也增加，整个工业链上各人都很痛苦。现在的竞争实际上是工业链的竞争，而不是单个企业的竞争，*终取决于工业链配合的效率、整体的效率。无论谁损失，其实生态系统是很难玩下去的。压榨供应商，压到一定水平也压不了了。较好的步伐就是整个工业链的效率提升起来。

　　这就回到我们讲到工业4.0。每一个工业链的龙头，即拥有终端客户的这个企业，应该把责任担负起来。像k8凯发官网入口在我的工业链里是龙头。整个工业链要提升，要增加对客户和市场的洞察能力。工业4.0的*5656要务是要提升对用户的理解能力。你把大数据或者信息能够在工业链分享的话，整个工业链的效率就会提升起来。这些数据、这些信息怎么用都不过分。

　　从研发开始，你跟供应商分享得越多，供应商响应你的节奏和效率就会更好。首先责任照旧在主机厂。从供应商的角度来讲，它的信息化水平要跟上。因为我们有许多的跨国企业，信息化水平比我们高，也有许多很小的制造企业，信息化水平跟不上我们的节奏，它内部的体系没有抵达跟你对接的水平。我们首先是帮扶，*终照旧看你*终的供货效率、你的产品质量和价格。

一个50亿，照旧十个50亿？

　　为什么把我派到这里来管流程信息化部分，因为我不是一个纯IT技术配景的人，这也是反应公司一个理念，更多的是站在业务厘革的角度去看待流程信息化的事情。

　　我其时不是很愿意，之前我在k8凯发官网入口管过国际业务和事业部，管业务的业绩更直接，成绩感会更强，做的好与欠好一目了然。厥后董事长总裁给我做事情。我给他们描述，我这个事业部可以给公司形成50亿的销售，总裁说你这只是一个50个亿，如果流程信息化管得好，10个50亿出来了，所以你要来做这个事情。

　　我们集团董事每个人会分担一两个领域，小梁总2014年从哈佛留学回来，对信息化的理解很是强，回来以后主动要求管这块。其时流程信息化的整体的计划做完了，一系列大的项目还没有实质性启动。他意识到从战略高度来讲这是*重要的一个领域，推动的力度很是大，好比投资源启动项目，把互联网战略作为公司*5656战略，在内部明确提出来拥抱互联网。跟SAP和IBM的相助都在他来了以后（*终决定）。

　　跟SAP的相助贯串了整个工业链，我们希望打造端到端的流程，突破职能部分的架构，真正站在快速响应客户需求的角度去革新整个业务流程。在这个基础之上，我们也希望有一个统一成熟的业务平台。SAP的解决计划比较全面，有ERP、CRM、BPM（业务流程治理软件）等，作为大型的软件平台上有集约化的优势。

　　以前我们许多系统相对伶仃，随处整合照旧有一些困难。其实中国的制造业都有这么一个历程，刚开始IT就是一个纯工具，解决一些局部的问题，一般早期来讲就会上一些，好比说研究院上一个PDM（产品数据治理）系统，财务要上用友系统，到厥后就会意识到这种伶仃系统会带来一个问题——你的数据是伶仃的，整体的效率比较低，这个时候各人会倾向于尽可能突破孤岛，用统一的平台去做这个事情。我们现在是倒过来，买通从营销一直到制造、效劳的大流程，买通整个工业链。

　　ECC（企业控制中心）是我们在8年前做的，其时我们还不知道什么物联网、大数据。现在来看，我们8年前做的就是物联网，就是大数据。我们早有20万台设备联网好多年，已经有几十个T的数据在这里，我们用这些数据已经做了许多事情。现在围绕ECC中心，正在用大数据来预测故障，提前避免客户设备故障的爆发。我们也可以做销售的预测，我们也开端建立了大数据平台。这是个金矿，我们还可以做大宗的应用。

　　企业是不是实现信息化，这个是你能不可做工业4.0的一个前提条件。所谓信息化我有一个标准，就是经营数据必须是数字化的。如果不是数字化，就不可被盘算机运算，那就谈不上什么大数据、互联网，都谈不上。可是做到信息化，像我们这样类型的一个企业，不投几个亿下去，不搞得人仰马翻，不可能把经营数据化的。这是一个鸿沟，需要大宗的投资。我们现在已经开端做到了，在制造、研发治理和营销这些主要领域都实现了数字化。

　　现在我们是两线作战，一方面信息化得大幅度去做，一方面要应对互联网商业模式的推翻。中国企业也是面临这种内外夹击或者左右夹击。

总部与外洋的平衡

　　信息化的需求一旦放到国际市场更迫切，战线拉得更长。*5656，客户需求更多样化，差别国家规则纷歧样，产品多样化水平更高。第二，供应链更长，主机、配件需要发到差别的国家，怎么快速响应差别化的客户需求，在那么长的距离规模满足供应，交货期也比海内长多了。海内效劳我们可以马上派个人去，但派人到外洋，千山万水也来缺乏，这对基于互联网数字化的治理要求就更高了。

　　从国际化的角度来看，对信息化的需求更迫切，压力更大，反过来讲动力也越足。中国市场现在下滑，外洋市场是一个巨大的舞台，可以通过国际市场获得很大的增长空间。

　　外洋市场也是差别特别大的。在非洲一些小国家，鞋都不怎么穿，在德国或者美国这种工业兴旺国家，信息化基础很好，人的素质也很高。有些地方网速慢得不得了，就是老早的拨号那种，险些不可用。这都是一些物理上的障碍。

　　更大的障碍是多语言系统。原来是解决海内的问题，底层信息许多都是中文，好比图纸、图文都是中文标签。可是你要全球协同研发，美国人看不懂，就得在图纸上加英文标记，你的系统要能够处理多语种。

　　另外另有规则。在德国我们上ERP时，希望把人力资源信息集中在海内总部的效劳器上。我其时是在德国，德国有隐私法，不允许你把员工的信息放到德国以外，欧盟以外都不可。这是犯法的�？墒亲懿坎徊墙�，以为德国搞独立，其实基础不是。厥后我就找了规则，找了律师，找了案例，找了许多工具，（来跟总部解释）。中国人填表是要写信仰、政治面貌，这些在欧洲是不允许的，宗教信仰问都禁绝问，担心有歧视。

　　但也有便当的地方，SAP总部在德国，德国人用这个很习惯，用得比中国人还好，因为他习习用计划性、用流程去做事情。

一把手工程

　　这个厘革是很痛苦的，涉及到做事方法的变革。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技术又不敷了，也是很痛苦的事情。这个厘革尤其是一些推翻性的做事方法可能会淘汰一些企业，或者淘汰一些人。作为企业内部来讲，做事方法要爆发变革，要革自己的命，这个也是蛮痛苦的一件事情。

　　这两年我压力也很是大，厘革是*难治理的一个事情。从上到下，各人的思维方法、做事方法都得爆发变革。流程厘革更多是站在全工业链去看问题，治理层不可只站在本位角度。这个说起来容易，所有的人都是屁股指挥脑袋的，因为你的绩效体系、个人的成绩感等都是在他自己分担的规模之内去实现的，可是你要求的是所有人要站在整体利益的角度去看问题。

　　这是蛮难的，可是你要设计出一套*美的绩效体系是不可能的。这种大的厘革不是短时间能够见效的，涉及到部分利益跟整体利益的关系，短期利益跟恒久利益的冲突。这点很是难，特别难。为什么强调一定是一把手工程？因为如果不是一把手去做的话，就很难跨越短期和恒久利益、局部和整体利益的关系。

　　任何企业一定会有绩效考核，绩效考核*管用的是年度。恒久效益的项目很难短期权衡，只有老板自己能够克服这一点。他知道这个是恒久利益。

　　2013年流程信息化项目组建立的时候，做计划的历程其实就是相同的历程，险些跟所有的治理层重复相同。其时有一个比较配合的疑虑，如果着眼于恒久利益，买通工业链，短时间内很难看到明显的效果，可是花的资源很大。做这种项目*少是千万级的，外洋的一些同行号称几年之内要花几亿美金。你要很大的资源投入，要发动许多人去做一件看上去似乎逻辑上应该有利益，可是短时间内纷歧定看到利益的厘革。

　　在这个时候就是要看企业的领导人是不是一种坚定的信仰的方法来往前推，觉得我就是要赌这一把。现在革新比较乐成的，其实都是一把手下很大决心做这个事情。

工业4.0不是一件产品，不是一个现成的解决计划，也不是一个软件，它是一个偏向。中国制造业在朝这个偏向走的历程当中，*终目的是两个：*5656是更好满足客户的个性化需求，第二就是更高效、更降低本钱、更柔性。

可是中国制造企业应该告竣一个共识，不管工业4.0讲得天花乱坠，你抓住了客户，你就能够占主导职位。从这点上来讲，中国的制造企业将来都会有很大的竞争优势。